「どうしますか」から「こうしたい」へ。
CASE 04 ｜ 店長・販売計画オーナーがいないと
オーナーがいないと
回らない、からの卒業。
1店舗時代の肌感覚から、複数店舗で共有できる計画と判断基準へ。店長が数字・人・売場を動かせる形に整えた例です。
※ 実務でよくある状況を再構成したモデルケースです。実在企業・実績を示すものではなく、結果は改善の方向性を示すイメージです。成果を保証するものではありません。
01 / Situation
状況｜店舗数は増えたが、判断が代表へ戻り続ける
代表の能力不足でも、店長の意欲不足でもありません。店舗数が増えたのに、判断の仕組みが1店舗のままでした。
業態自社ブランド＋仕入
複数店舗
複数店舗
規模成長段階の
少人数組織
少人数組織
相談代表が日々
店舗を穴埋め
店舗を穴埋め
代表の時間店頭に偏る商品・採用・次の計画に時間を使えない
店舗差ばらつきがある同じブランドでも運営品質がそろわない
育成追いつきにくい役割と判断基準が共有されていない
02 / Hypothesis
仮説｜「人の問題」ではなく、役割と情報の問題
店長は一番売れる販売員のまま。数字を預かり、人を育て、売場を決める権限が定義されていないと仮説を置きました。
判断がすべて
代表へ戻る
代表へ戻る
販売計画の形式が店ごとに違う
前年売上と感覚だけで、売上・粗利・人件費を一緒に見ていなかった。
店長の仕事が曖昧
接客とシフト作成以外に、何を任されているか説明できなかった。
会議が報告で終わる
起きたことの説明に時間を使い、来週の判断が残らなかった。
03 / Measures
施策｜店長が判断できる道具と権限を渡す
マニュアルを増やすより、毎週使う1枚と短い会議を整えました。
計画
月次計画を1枚に統一
売上、粗利、人件費、重点商品、販促を全店共通の形式で見える化しました。
役割
店長職務を「数字・人・売場」に絞る
週次差異の説明、面談、重点商品の決定を店長の仕事として明文化しました。
会議
週次の会議は、判断に絞る
「計画との差」と「来週の打ち手」に限定。報告資料づくりをなくしました。
育成
うまくいった行動を型にする
接客、セット提案、売場変更を成功店舗から抽出し、他店へ展開しました。
04 / Result
結果｜1年で、代表依存と店舗ごとの差に改善傾向
モデル上の観察結果です。売上だけでなく、判断が現場へ移っているかを確認します。
代表の時間減らす方向商品・採用・次の計画へ時間を戻す
店舗ごとの差縮める方向共通の計画と会議で運営をそろえる
店長の判断自走する方向役割と基準を日々の運営へ定着させる
事実共有を事前に済ませ、判断へ集中。
個人技を店舗共通の型へ変換できた。
問題発見から解決までのポイント
多店舗化では、人を増やす前に判断を分ける仕組みが必要です。代表が持っている基準を、店長が使える言葉と道具へ変換します。
複数店舗へ広げる土台を、一緒に整えます。
販売計画、会議、店長育成を別々にせず、一つの運営として設計します。
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